Mēs gatavojamies sākt budžeta sezonu, punktu gadā, kad visi sāk prognozēt, ko viņi darīs nākamajā gadā.
Nosakot savus budžetus, apsveriet dažus piesardzības vārdus: neesiet varonis.
Ar to es domāju to, ka mums visiem ir kopīga vēlme izvirzīt sev augstus mērķus uzņēmējdarbībā. Mūsu kā uzņēmēju un uzņēmēju būtība ir liela cerība uz to, ko mēs varam paveikt. Bet, ja jūs noraizējaties, nosakot pārāk lielu budžetu un visiem sakot, cik lieliski jūs darīsit, iespējams, jūs pats sevi noskaņojat uz nevajadzīgu stresu un pat neveiksmēm pa ceļu. Varoņa vietā jūs izskatīsities kā bomzis.
Padomājiet par to, kas notiek ar valsts uzņēmumiem, un to attiecībām ar Volstrītas analītiķiem. Analītiķi nosaka mērķus un prognozes, pamatojoties uz pētījumiem un sarunām ar pašu uzņēmumu. Gudri uzņēmumi sadarbojas ar šiem analītiķiem, lai palīdzētu nodrošināt, ka prognozes šķiet taisnīgas un sasniedzamas. Mēs runājam par 70-80 procentu iespēju, ka viņi sasniegs šos skaitļus, salīdzinot ar kaut ko daudz riskantāku, piemēram, 50/50 iespēja.
Kāpēc? Tā kā jebkurā laikā valsts uzņēmuma darbība neatbilst analītiķu cerībām, viņu akciju cena pārspēj - un cilvēki zaudē darbu.
Tas, ka jūs nevadāt publisku uzņēmumu, nenozīmē, ka jūs nevarat piemērot šo pašu mācību savam budžeta veidošanas procesam.
Savas karjeras sākumā šo mācību es apguvu grūtāk. Ikreiz, kad es sastādīju savus budžetus, es gribēju būt varonis savu vienaudžu un priekšnieku priekšā, tāpēc es ieliku mūsu prognozes tur, lai parādītu, cik daudz mēs to nogalināsim. Budžeta sanāksmes bija lieliskas, un visi bija satraukti par lielu skaitļu izlikšanu un rekordgadu.
Bet tad mēs nonācām īsi - piemēram, par 1 procentu zem mūsu plāna. Labā ziņa bija tā, ka, paplašinot uzņēmumu, mēs esam paveikuši lielas lietas. Bet neviens par to nevēlējās runāt, it īpaši mani priekšnieki. Viņi koncentrējās tikai uz to, ka mēs bijām nokavējuši savu plānu. Es biju pakaļa.
Šajā gadījumā es biju pievīlis izpilddirektoru, izsūcis enerģiju biznesā un licis cilvēkiem palaist garām prēmijas. Bet šī mācība ir vēl spēcīgāka, kad jāizvirza mērķi finanšu partneriem. Ja jūs nokavējat prognozi bankā, jūs sastopaties ar reāliem draudiem, ka viņi varētu piezvanīt jūsu aizdevumam - kas liek jums atmaksāt naudu, kas jums viņiem pienākas, mēģinot atrast citu aizdevēju laikā, kad trūkst numuru . Tas ir sliktas ziņas visu laiku apkārt.
No otras puses, es strādāju ar izpilddirektoru, kurš ir meistars, lai izveidotu sasniedzamus budžetus, kurš rada tieši nepieciešamo šaubu par kritiskām programmām un ieņēmumu radīšanu. Gadam ejot, daudzas no tām riskantajām programmām, kurām bija lemts aiziet, sāk pārvērsties ieņēmumos un labos klientos, veidojot savu budžetu. Kas ir smieklīgi, viņš katru budžeta sezonu izvelk šo pašu kustību, tomēr viņš ir ieguvis reputāciju kā kāds, kurš vienmēr nodrošina.
Iegūtā mācība ir tāda, ka, ja jūs izvirzāt reālākus mērķus - tādus, par kuriem esat pārliecināts par vismaz 70–80 procentiem, ka varat sasniegt, jūs ievērojami palielināt izredzes, ka gada beigās jūs redzēsit kā varoni. Labāk būt varonim bonusa laikā nekā budžeta laikā.
Vienmēr būs spiediens no tiem, kas saka, ka jūs smilts maisi vai neesat pietiekami agresīvs, jo jūs, šķiet, pārāk zemu nospraudat savus mērķus. Dariet visu iespējamo, lai noskaņotu šīs balsis. Ja jūs varat pārsniegt solīto, gada beigās saruna pilnībā mainīsies no negatīvas uz pozitīvu. Lielākā daļa gudru vecāko vadītāju vēlas, lai cilvēki regulāri izpildītu vai pārsniegtu budžetu.
Tas arī maina impulsu biznesā. Cilvēki izjūt uzvaras enerģiju, nevis domā, ka viņi kaut kā zaudēja. Un bonusa laikā smaidi jums pateiks, ka esat pieņēmis pareizo lēmumu.
Tātad, ja vēlaties veidot izaugsmi 2019. gadā, nosakiet ļoti sasniedzamus mērķus, tad dodieties ārā un tos sasmalciniet.