Google jau sen ir mudinājusi savus darbiniekus 20 procentus laika veltīt blakusprojektiem, un tas ir viens iemesls, kāpēc tas joprojām ir viens no inovatīvākajiem uzņēmumiem pasaulē.
Uzņēmumiem, kas iegulda blakus projektu iniciatīvās, rezultāti var būt neticami: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack un Groupon visi sākās kā blakus projekti.
Mans uzņēmums ir jauns, un mūsu resursi nav neierobežoti. Tātad, lai gan mēs vēl nespējam dot savas komandas locekļiem zaļo gaismu noteikumam par 20 procentiem, mēs esam izmēģinājuši tādas alternatīvas kā hakatonus, blakusprojektus un biznesa gadījumu izpētes konkursus. Šeit ir trīs vissvarīgākās mācības, ko esmu iemācījies:
1. Jums vajadzētu veicināt darbinieku izvēli un stiprās puses.
Ikgadējā visu uzņēmumu atkāpšanās ietvaros mēs vēlējāmies paveikt kaut ko tādu, kas apvienotu dažādu nodaļu komandas locekļus. Mūsu ļoti radošā inženieru komanda bija dzirdējusi par hakatoniem, un tāpēc mēs sadalījām uzņēmumu četrās grupās un devām viņiem pilnu nedēļu, lai izdomātu ideju, strādātu pie tās un prezentētu gatavu produktu visam uzņēmumam. Uzvarētāji iegūtu naudas balvas un lielīšanās tiesības uz gadu.
Kas izdevās labi: radošums un draudzība, kas izveidota komandu starpā. Bija daži jautri komandu nosaukumi, un viena komanda izveidoja sistēmu, kas kļūs par mūsu plašo un patentēto datu kopu.
Ko mēs iemācījāmies: Lai palīdzētu komandai, nebija nepieciešamas visas darba funkcijas, un ne visi darbojas labi stresa, konkurences, grupas aktivitāšu vidēs. Bija komandas locekļi, kuri tika pilnībā izlaisti, jo viņu grupas projekts bija ļoti tehnisks, un daži ļaudis vienkārši ienīda pasākuma konkurences raksturu.
Mūsu labākā blakus projektu versija bija tad, kad mēs to padarījām par sadarbību, nevis konkurētspējīgu pieredzi un ļāvām darbiniekiem izvēlēties, pie kuras idejas strādāt. Cilvēki ir visvairāk iesaistīti un dara visu iespējamo, kad ķeras pie lietām, kas viņus interesē.
2. Idejas prasa apzinātu piepūli un uzraudzību, lai tās kļūtu par risinājumiem.
Pirmās trīs blakus projektu atkārtojumi bija idejas, kuras bija izveidojuši darbinieki un pie kurām strādāja komandas bez vadītājiem. Lai arī fantastiskas idejas, gala rezultāts bieži vien netika saskaņots ar mūsu biznesa mērķiem.
Mēs esam noskaidrojuši, ka esat iecēlis uzņēmumu vadītājus komandām dot norādījumus un mērķus, kas darbojas labi. Katrs spēlē vislabāk, kad zina spēles noteikumus un viņam ir treneris, kurš parāda, kā uzvarēt.
Šogad komandai mēs izvirzījām mērķi izveidot darbinieku resursu grupas mūsu uzņēmumā. Mēs norīkojām izpildsponsoru un komandas vadītāju. Jau pēc dažām stundām komanda sniedza lielisku prezentāciju, uzsāka mūsu pirmo ERG - komplektā ar līderiem un biedriem - un izveidoja procesu, kā to sākt nākotnē.
3. Pārresoru sadarbība veicina uzticēšanos un jauninājumus.
Katrā atkārtojumā mūsu komanda blakusprojektus ir nosaukusi par vienu no labākajām lietām, ko mūsu uzņēmums dara katru gadu. Viņi mums saka, ka viņiem patīk iepazīt kolēģus no citām nodaļām un uzzināt, ko viņi dara un kā viņi to dara. Visi pēc blakus projektiem atrod kopīgu valodu un jūtas tuvāki kā uzņēmums.
Tā kā komandas ir apzināti savstarpēji funkcionējošas, mums rodas idejas, kas nekad nebūtu radušās tipiskā darba dienas vidē, piemēram, pilnīgi jauns un automatizēts veids, kā sazināties ar mūsu klientiem. Dažas no šīm idejām ir kļuvušas par mūsu produktu, pakalpojumu un komandas mainīgajām spēlēm - tieši ietekmējot mūsu rezultātu.
Lai īstenotu blakus projektus, jums nav jābūt Google resursiem. Šī gada janvārī mēs veltījām apmēram astoņas uzņēmuma stundas blakus projektiem, un mēs jau esam redzējuši no tā izrietošo risinājumu un draudzības priekšrocības.
