Programmas novērtēšanas un pārskata tehnika (PERT) ir plaši izmantota metode liela mēroga projektu plānošanai un koordinēšanai. Kā Harolds Kerzners paskaidroja savā grāmatā Projektu vadība , 'PERT būtībā ir vadības plānošanas un kontroles rīks. To var uzskatīt par konkrētas programmas vai projekta ceļvedi, kurā visi galvenie elementi (notikumi) ir pilnībā identificēti, kā arī to attiecīgās savstarpējās attiecības. PERT diagrammas bieži tiek veidotas no aizmugures uz priekšu, jo daudziem projektiem ir noteikts beigu datums un darbuzņēmējam ir elastība priekšpusē. PERT stila plānošanas pamatelements ir noteikt kritiskās darbības, no kurām citi ir atkarīgi. Šo metodi bieži dēvē par PERT / CPM, CPM nozīmē “kritiskā ceļa metode”.
PERT tika izveidots 20. gadsimta 50. gados, pateicoties ASV flotes un dažu tās darbuzņēmēju centieniem, strādājot pie raķetes Polaris projekta. Bažas par pieaugošo Padomju Savienības kodolarsenālu ASV valdība vēlējās Polaris projektu pabeigt pēc iespējas ātrāk. Jūras spēki izmantoja PERT, lai koordinētu aptuveni 3000 projektā iesaistīto darbuzņēmēju centienus. Eksperti PERT uzskaitīja projekta ilguma saīsināšanu par diviem gadiem. Kopš tā laika visiem valdības darbuzņēmējiem ir prasīts izmantot PERT vai līdzīgu projektu analīzes tehniku visiem lielākajiem valdības līgumiem.
TĪKLA DIAGRAMMAS
PERT analīzes galvenā iezīme ir tīkla diagramma, kas vizuāli attēlo galvenās projekta darbības un secību, kādā tās jāpabeidz. Darbības tiek definētas kā atsevišķi soļi projekta pabeigšanai, kas patērē laiku vai resursus. Tīkla diagramma sastāv no bultiņām un mezgliem, un to var sakārtot, izmantojot vienu no divām dažādām konvencijām. Bultas apzīmē darbības aktivitātē pret bultiņu, savukārt mezgli attēlo aktivitātes aktivitātes pret mezglu konvencijā. Katrai darbībai vadītāji sniedz aptuvenu laiku, kas vajadzīgs tā pabeigšanai.
Darbību secību, kas ved no diagrammas sākuma punkta līdz diagrammas beigu punktam, sauc par ceļu. Laiku, kas vajadzīgs, lai pabeigtu jebkurā ceļā iesaistīto darbu, var aprēķināt, saskaitot visu šajā ceļā veikto darbību paredzamos laikus. Ceļu ar visilgāko kopējo laiku pēc tam sauc par “kritisko ceļu”, līdz ar to arī terminu CPM. Kritiskais ceļš ir vissvarīgākā diagrammas daļa vadītājiem: tas nosaka projekta pabeigšanas datumu. Kavēšanās ar aktivitāšu pabeigšanu pa kritisko ceļu prasa pagarināt projekta galīgo termiņu. Ja vadītājs cer saīsināt laiku, kas nepieciešams projekta pabeigšanai, viņam vai viņai ir jākoncentrējas uz to, kā atrast veidus, kā samazināt aktivitātēs pavadīto laiku pa kritisko ceļu.
Laika aprēķini, ko vadītāji nodrošina dažādām aktivitātēm, kas ietver projektu, ir saistītas ar dažādu noteiktības pakāpi. Ja laika aprēķinus var veikt ar lielu pārliecību, tos sauc par deterministiskiem aprēķiniem. Kad tie ir pakļauti izmaiņām, tos sauc par varbūtības aprēķiniem. Izmantojot varbūtības pieeju, vadītāji katrai darbībai sniedz trīs aplēses: optimistisku vai labākā gadījuma novērtējumu; pesimistisks vai sliktākā gadījuma novērtējums; un visticamākais novērtējums. Statistiskās metodes var izmantot, lai aprakstītu šo novērtējumu mainīguma pakāpi un tādējādi nenoteiktības pakāpi katrai darbībai paredzētajā laikā. Aprēķinot katra ceļa standarta novirzi, tiek aprēķināta varbūtējā laika prognoze, kas nepieciešama visa projekta pabeigšanai.
PERTA ANALĪZE
Vadītāji var iegūt daudz informācijas, analizējot projektu tīkla diagrammas. Piemēram, tīkla diagrammas parāda projektā iesaistīto darbību secību. No šīs secības vadītāji var noteikt, kurām darbībām ir jānotiek, pirms citi var sākt, un kuras var notikt neatkarīgi viena no otras. Vadītāji var arī iegūt vērtīgu ieskatu, pārbaudot citus, nevis kritiskos ceļus. Tā kā šo ceļu izveidei nepieciešams mazāk laika, tie bieži var pielāgoties paslīdēšanai, neietekmējot projekta pabeigšanas laiku. Starpība starp noteiktā ceļa garumu un kritiskā ceļa garumu ir pazīstama kā vaļība. Zināšana, kur atrodas atslābums, palīdz vadītājiem piešķirt ierobežotos resursus un virzīt savus centienus kontrolēt darbības.
Sarežģītām problēmām, kas saistītas ar simtiem darbību, datoru tīklus izmanto, lai izveidotu un analizētu projekta tīklus. Projekta informācijas ievadīšana datorā ietver agrāko katras aktivitātes sākuma laiku, agrāko katras aktivitātes beigu laiku, katras aktivitātes jaunāko sākuma laiku un katras darbības pēdējo beigu laiku, nekavējot projekta pabeigšanu. No šīm vērtībām datora algoritms var noteikt paredzamo projekta ilgumu un darbības, kas atrodas uz kritiskā ceļa. Vadītāji var izmantot šo informāciju, lai noteiktu, kur var saīsināt projekta laiku, ievadot papildu resursus, piemēram, darbiniekus vai aprīkojumu. Lieki piebilst, ka algoritma risinājums datoram ir vienkāršs, taču iegūtā informācija būs tikai tik laba, kā sākotnēji veiktie aprēķini. Tādējādi PERT ir atkarīgs no labām aplēsēm un dažreiz iedvesmotiem minējumiem.
PERT piedāvā virkni priekšrocību vadītājiem. Piemēram, tas liek viņiem organizēt un kvantificēt projekta informāciju un nodrošina projekta grafisko attēlojumu. Tas arī palīdz viņiem noteikt, kuras aktivitātes ir kritiskas projekta pabeigšanas laikam un kuras ir rūpīgi jāraugās, un kuras darbības ir saistītas ar nelielu laiku un kuras var aizkavēt, neietekmējot projekta pabeigšanas laiku. Galvenie PERT trūkumi ir realitātes būtība. Sarežģītas sistēmas un plāni, iesaistot daudzus piegādātājus un piegādes kanālus, dažkārt apgrūtina precīzu paredzēšanu, kas notiks. Šī metode vislabāk darbojas labi saprotamos inženierijas projektos, kur ir pietiekama pieredze, lai iepriekš precīzi paredzētu uzdevumus.
BIBLIOGRĀFIJA
Beikers, Saulains, G. Maikls Kempbels un Kims Beikers. Pilnīgs Idiota ceļvedis projektu vadībā . Alfa grāmatas, 2003.
Kerzners, Harolds. Projektu vadība: Sistēmu pieeja plānošanai, plānošanai un kontrolei . Džons Vilijs un dēli, 2003.
Punmia, BC un K. Khandelwal. Projekta plānošana un kontrole P.E.R.T. un C.P.M .: Grādu klasēm . Laxmi publikācijas, 2006. gads.
