Vadība pēc mērķiem ir tehnika, ko galvenokārt piemēro personāla vadībai. Pēc būtības tas prasa apzinātu mērķu formulēšanu laika periodiem (piemēram, nākamajam kalendārajam vai biznesa gadam); mērķi tiek reģistrēti un pēc tam uzraudzīti. Pārvaldības guru Pīters Drukers (1909–2005) vispirms mācīja un pēc tam aprakstīja tehniku 1954. gada grāmatā ( Vadības prakse ). Drukera formulējumā šo tehniku sauca par “vadību pēc mērķiem un paškontroli”, un Drukers to uzskatīja par vienu no “vadītāju vadīšanas” formām. Tas kļuva populārs pagājušā gadsimta sešdesmitajos gados, to brīdi saīsinot kā MBO, “paškontroles” daļas vairāk vai mazāk tika atstātas novārtā, vismaz runājot par šo tēmu. Tā piedzīvoja gan augšupejošu, gan lejupvērstu tendenci: to sāka attiecināt gan uz organizāciju kopumā, gan uz darbiniekiem, kas bija zem vadības līmeņa, tā ka daudzās korporācijās daudzi darbinieki vismaz reizi gadā strādāja un joprojām strādā, formulējot mērķus. Tā bija un joprojām ir darbība, ko galvenokārt praktizē lielās korporācijās, lai gan tā pagājušā gadsimta 70. un 80. gados izplatījās vidēja lieluma, komerciālās un citās organizācijās. 2000. gadu vidū to daudzās aprindās uzskata par nedaudz novecojušu tehniku, kas nav labi pielāgota dinamiskā informācijas laikmeta straujajām izmaiņām un nenoteiktībām. Tomēr tai joprojām ir uzticīgi un entuziastiski atbalstītāji. Pašreizējā praksē tajā ir veiktas arī izmaiņas un uzlabojumi.
MBO PAMATS
Plānošana ir centrālais jēdziens, kas atbalsta MBO tādā nozīmē, ka indivīdiem un organizācijām ir labāk, formulējot mērķus, nevis tikai strādājot vai dzīvojot vienatnē - vienkārši reaģējot uz krīzēm un notikumiem. Ja organizācijai ir skaidri mērķi, un vadītāji un darbinieki ir izvirzījuši sev mērķus, kas atbalsta un saskaņo uzņēmuma mērķus, tad korporatīvo darbību virzīs apzinātu motīvu saskaņošana un organizēšana. Tādējādi vadība pēc mērķiem korporatīvo plānošanu virza uz leju, lai tā pārvērstos par personīgiem mērķiem. Bet MBO vienmēr tika formulēta kā kolektīva un uzraudzīta darbība, nevis kā personīga disciplīna - tieši tāpēc, lai varētu saskaņot mērķus. Mērķu noteikšana ir ikgadējs vingrinājums. Darbiniekam tiek lūgts noteikt piecus līdz desmit personiskos mērķus; ideālā gadījumā tiem vajadzētu būt kaut kādā veidā izmērāmiem. Mērķi tiek apspriesti ar vadītāju par vienu līmeni augstāk. Ja mērķi ir pārāk neskaidri vai pārāk viegli, darbiniekam ir jāmēģina vēlreiz. Tālāk mērķi tiek fiksēti rakstiski. Visbeidzot, periodiski tiek veikti sasniegumu pārskati, salīdzinot ar mērķiem, vadītājs novērtē darbinieku. Apbalvošanas sistēmas tiek veidotas ap mērķu sasniegšanu.
MBO kļuva pilngadīgs pārmaiņu un fermentācijas laikā ASV vadības vēsturē, un korporācijas pēc tam reaģēja uz dramatisko Japānas rūpniecības pieaugumu un Japānas komerciālo iebrukumu - visredzamāk automobiļu tirgū. Lai pārliecinātos, ka Japānas biznesa kultūrai bija citas saknes nekā amerikāņu; tā izcelsme bija cilšu apvienībās, un tajā darbojās ļoti lojāls darbaspēks, kuru, bez šaubām, atbalsta Japānas mūža nodarbinātības prakse. Tikmēr Amerikas sistēma, kuras pamatā bija uzņēmēja radošā enerģija, bija pārtapusi par ļoti lielām un birokrātiskām organizācijām. Šajā vidē tika apbrīnoti un atdarināti japāņu paņēmieni, vadot MBA programmas biznesa skolās. Uznāca “kvalitātes apļi”, un korporācijas pieņēma skaitlisku kvalitātes kontroli - japāņu tehniku, ko japāņi bija iemācījušies no amerikāņa, Dr. W. Edwards Deming, un pēc tam to pilnveidoja. Līdztekus šīm metodēm tika veicināta citu inovāciju popularizēšana, kas balstījās uz pārliecību, ka lojalitāti var apmācīt un izraisīt saistības: tādas frāzes kā “mācīšanās organizācija”, “pilnīga kvalitātes kontrole”, “komandas vadība”, “matricas vadība”. Šajā vidē radās “pārbūve” un “iespēju nodrošināšana”, kur biznesa konsultantu un guru bataljoni mācīja ceļu.
kāda zodiaka zīme ir 5. aprīlis
Plusi un mīnusi
Pamatkoncepcija, kuras pamatā ir pārvaldība pēc mērķiem, balstās uz gudrību: 'Ja jūs nezināt, kurp dodaties, jūs noteikti tur nenonāksiet.' Jebkurā sarežģītā darbībā plānošana ir laba - vai tās būtu kāzas vai jauna produkta ieviešana. Ļoti motivētiem indivīdiem ir apzināti mērķi, viņi tos koncentrēti tiecas sasniegt un nemierinās, kamēr nav sasniegti viņu mērķi. Efektīviem cilvēkiem ir uzdevumu saraksti - uz lapiņām, uz personālajiem digitālajiem asistentiem (PDA) vai galvā. Savā ziņā MBO ir vienkārši darāmo darbu saraksta paplašināšana uz ilgāku periodu ar dažiem papildu precizējumiem: mērķiem jābūt precīziem un kaut kādā veidā izmērāmiem. Pasākuma atklāšana pati par sevi noved pie uzmanības pievēršanas mērķim. Ja mērķis ir plašs un neskaidrs (“Lielāka klientu apmierinātība”), meklējot mērījumu, tas var tikt precizēts (“Samazināt produktu atdevi par 80 procentiem”) - kurš mērķis tad pareizāk pievērsīs uzmanību uzņēmuma kvalitātes problēmām vai sliktam iepakojumam. Mērķtiecīga, mērķtiecīga darbība sniedz visdažādākās priekšrocības, tostarp efektīvāku resursu izmantošanu, ietaupīto laiku un arī augstāku morāli. Un otrādi, uzņēmumi un privātpersonas, kas vienkārši “iet līdzi plūsmai”, var atrasties “aizslaucītas”. Var teikt, ka efektīvi vadītāji un darbinieki praktizē MBO apzināti vai nē.
MBO negatīvie aspekti galvenokārt ir saistīti ar tehnikas vairāk vai mazāk nepārdomātu un mehānisku - un vairumtirdzniecisku - pielietošanu. MBO parasti tika ieviests un joprojām tiek ieviests kā vingrinājums no augšas, un pēc tam to pārvalda pēc skaitļiem. Bieži darbiniekiem ar samērā šauriem un tiešiem amata aprakstiem (ne tikai vadītājiem) tiek prasīts saskrāpēt galvu un nākt klajā ar precīzi noteiktu mērķu skaitu. Ja šī tehnika neatbilst darba aprakstiem - ja vienīgie saprātīgie mērķi, ko darbinieki var izvirzīt, ir to uzdevumu atkārtojumi, kas viņiem būtu jāveic, jebkurā gadījumā - vingrinājums kļūst par rituālu. Cilvēku grupas instinktīvi zina, kad tehnika ir pro-forma. Šī iemesla dēļ daudzās organizācijās vingrinājumu rezultātā tika regulāri aizmirsti detalizēti mērķi, kas tika ierakstīti uz papīra un reģistrēti piezīmju grāmatiņās. Pieredze rāda, ka MBO darbojas samērā labi tur, kur vadība vada un aktīvi veicina mērķu sasniegšanu. Bet šādās situācijās ir grūti uzzināt, vai tā bija MBO programma vai vadība kas faktiski sasniedza rezultātus.
Rodney Brim, Performance Solutions Technology, LLC izpilddirektors un MBO kritiķis, identificēja četrus MBO tehnikas vājuma cēloņus. Viņš uzskatīja, ka šī metode deviņdesmito gadu sākumā samazinājās tirgū, kad vadības uzmanību piesaistīja “samazināšana”, “pareiza izmēra noteikšana” un citi pārvarēšanas mehānismi. 'Līdz ar tirgus augšupeju un interneta zelta uzplūdu sākumu,' rakstīja Brims, 'mērķu vadība paslīdēja pagātnē. Likās, ka pats jēdziens “vadība” zaudēja pārliecinošu interesi. Bagātība tika iegūta, balstoties uz tehnoloģijām, iegādi, uz kaut ko jaunu, uz sadarbību ar WEB, nevis (par debesīm) darba efektivitātes pārvaldību. ” Brima vājo vietu kopsavilkumā ir šādi punkti:
- Uzsvars tiek likts uz mērķu noteikšanu, nevis uz plāna izstrādāšanu.
- Nepietiekami novērtē vides faktorus, tostarp pieejamos resursus vai to nav, un vadības līdzdalības izšķirošo lomu (kas jau minēts iepriekš).
- Nepietiekama uzmanība neparedzētiem gadījumiem un satricinājumiem - kas dažkārt padara mērķus nebūtiskus.
- Visbeidzot, nolaidība pret cilvēka dabu.
Attiecībā uz pēdējo punktu Brims rakstīja: “Cilvēki visā pasaulē katru gadu izvirza mērķus, bet neievēro tos līdz galam. Var domāt, ka tas ir standarta mērķis, kas jāievēro ar uzvedību. ' Brims norāda, ka bizness labi zina šo tendenci, un tas ir viens iemesls, kāpēc “treniņu klubi” gada sākumā paredzami pārdod vairāk biedru, nekā plāno atbalstīt visa gada garumā. Problemātisks pieņēmums ir tāds, ka, ja jūs pārvaldāt pēc mērķiem un uzdevumiem, tiešie ziņojumi un komandas locekļi organizēs savu darbu atbilstoši tam, ko vadāt jūs, piem. tiem pašiem mērķiem un uzdevumiem. ”
MBO UN MAZĀ UZŅĒMĒJDARBĪBA
Mazo uzņēmumu īpašnieks, kuram ir neskaidra sajūta, ka viņa vai viņas bizness varētu būt nepietiekams, varētu vēlēties izpētīt vadību pēc mērķiem, lai atjaunotu uzmanību. Īpašniekam, iespējams, būs izdevīgi izlasīt vienu vai divas grāmatas par šo tēmu, ieskaitot paša Druķera darbu, kas ir pieejams mīkstajos vākos, un pēc tam izmēģināt metodi pats. Sākotnēji MBO tika konceptualizēts kā vadības rīks vadītājiem - vadītāji, domājams, ir pēc būtības motivēti. MBO darbojas labi, ja tās principi ir internalizēts . Tas mēdz izgāzties, kad tas tiek uzlikts. Tās lielie ieguvumi ir plānošanā, kas tai nepieciešama. Mazā biznesa gadījumā korporatīvie plāni un īpašnieka personīgie plāni bieži sakrīt, tādējādi dodot MBO ideālu iespēju. Prasība formulēt izmērāms mērķi ir laba disciplīna. Un “plāna izstrāde”, izmantojot “paškontroli”, var dot diezgan taustāmus ieguvumus. Pieredze ar šo paņēmienu, kas ir vairāk nekā 50 gadus veca un saskaita, norāda, ka apņemšanās iesaistīties vadībā ir izšķiroša veiksmei. Ja MBO darbojas labi īpašniekam, paša īpašnieka entuziasms var ietekmēt citus uzņēmuma vadītājus. Tehnikas izmantošana, kas pārsniedz dažus galvenos vadītājus, ir problemātiskāka.
Raiena Henrija neto vērtība 2016
BIBLIOGRĀFIJA
Batens, Džo D. Papildus vadībai pēc mērķiem: pārvaldības klasika . Resursu publikācijas, 2003. gada decembris.
Brims, Rodnijs. 'Vadība pēc mērķu vēstures un evolūcijas.' Performance Solutions Technology, LLC. pieejams no http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004. gads.
Drucker, Peter F. Vadības prakse . Izdot atkārtoti. Kolinss, 1993. gada 26. maijs.
Veihrihs, Heincs. 'Jauna pieeja MBO.' Pārvaldības pasaule . 2003. gada janvāris.
Vērša vīrieša un Auna sievietes saderība
