Kā VC Bens Horovics ir norādījis, negatīvu atsauksmju sniegšana ir viena no nedabiskākajām lietām, kas vadītājiem jāiemācās darīt. Mēs esam socializējušies esi jauks - cik reizes tu mamma tev teici: “Ja tev nav nekā jauka, ko teikt, nesaki neko?” - sakot savai komandai, ka viņiem klājas slikti, tiek pārkāpta mūsu dziļā vēlme radīt cilvēki laimīgi.
Tā rezultātā daudzi vadītāji izmanto taktiku, kas sarunvalodā ir pazīstama kā 'sh-t sviestmaize' vai, ja esat pieklājīgā uzņēmumā, 'slavēšanas sviestmaize'.
Sh-t sviestmaize nedarbojas.
Pat ja jūs nekad neesat dzirdējis šo terminu, jūs gandrīz garantējat, ka jūsu darba dzīvē jums tika pasniegta šāda sviestmaize. Menedžeris sāk ar uzslavu, tad piedāvā kritiku, tad atkal noslēdzas ar uzslavu, domājams, padarot negatīvās atsauksmes patīkamākas, iestrādājot tās starp diviem komplimentiem.
Jūs varat saprast, kāpēc tas uzrunātu mūsu cilvēkiem patīkamos instinktus. Tikai tur ir viena liela problēma. Sh-t sviestmaize nedarbojas.
Čikāgas universitātes uzvedības zinātnes profesors Ajelets Fišbahs veica eksperimentu, 'kur puse klases sniedz atgriezenisko saiti otrai pusei'. ziņoja Ņujorkas Laiks . Studentiem, kuri sniedza atsauksmes, vajadzēja paziņot saviem klasesbiedriem, ka viņiem klājas slikti, taču it kā kritizētie studenti faktiski domāja, ka viņiem klājas lieliski.
Kāpēc? Pirmkārt, cilvēki mēdz bloķēt negatīvo informāciju, kuru viņi nevēlas dzirdēt. Bet, otrkārt, “negatīvās atsauksmes bieži tiek apraktas un nav ļoti specifiskas,” paskaidroja Fišbaha. Citiem vārdiem sakot, sh-t sviestmaize darbojas pārāk labi, slēpjot atgriezenisko saiti tādā mērā, ka tā ir pilnībā nokavēta.
Parastā pieeja atgriezeniskajai saitei 'atšķaida ziņojumu un atstāj personu pilnīgi sajaukt par to, vai viņi bija pilnīgi lieliski vai kaut kas jālabo,' piekrīt Google inženierzinātņu direktore Sāra Klaterbuka nesenais Grey Matter podcast .
Labāks veids, kā sniegt negatīvas atsauksmes
Par laimi, vadītājiem Clatterbuck kritizē ne tikai parasto sh-t sviestmaižu pieeju. Viņa arī piedāvā vienkāršu un daudz efektīvāku alternatīvu. Tas sastāv no četriem pamata soļiem:
- Ievērojiet uzvedību, kas kavē darbinieku.
Paskaidrojiet, kāpēc uzvedība rada problēmas.
Lieciet personai atspoguļot uzvedības nozīmi.
Visbeidzot, ļaujiet viņiem izdomāt, kā to novērst.
Clatterbuck iepazīstina klausītājus ar piemēru tam, kā tas varētu darboties, piedāvājot gadījumu, kad darbinieks bija ārkārtīgi izslēgts no viņa aprēķiniem par to, kad viņš pabeigs savu darbu, liekot uzņēmumam aizkavēt jaunas lietotnes izlaišanu. Šī nav pirmā reize, kad šī persona ir neticami pārlieku optimistiska.
Sāciet, sakot darbiniekam, ka viņa jūsu aprēķinos bieži tiek izslēgta pēc lieluma pakāpes, un viņa sīki izklāsta jaunākās kļūdas, tostarp atceltās PR kampaņas, un nepieciešamību ilgāk atbalstīt veco lietotni. Tad pajautājiet: 'Vai jūs saprotat, kāpēc tas ir tik svarīgi?' un gaidiet, kamēr darbinieks atspoguļos jūsu tikko izklāstītās realitātes.
Pēdējais solis varētu būt vissvarīgākais. Jūsu galīgais mērķis ir uzlabot situāciju, mainot personas uzvedību, tāpēc Clatterbuck iesaka jums noslēgt jautājumu: 'Kāds ir jūsu ieteikums, lai pārliecinātos, ka tas nenotiek nākotnē?'
'Ja jūs ļaujat personai pārdomāt un piederēt tam, kā viņi to var uzlabot nākotnē, viņi, visticamāk, pieturēsies pie uzvedības izmaiņām, nekā tad, ja es viņiem iesaku, ko es darītu,' viņa secina.
Vai šī tehnika prasa no vadītāja nedaudz vairāk tērauda vēdera? Protams, bet tas neliek to nozīmēt. Skaidra, konkrēta atgriezeniskā saite ir vienīgais veids, kā cilvēki var pilnveidoties. Veicot nekaunību, bet nepārprotamu diskusiju par turpmāko uzvedību, jūs savas komandas loceklim piedāvājat daudz lielākas izredzes pārtapt par zvaigžņu darbiniekiem, kuri abi cer, ka viņi kļūs.
