Jūs esat viena no lielākajām kompānijām pasaulē izpilddirektors. Jums jāveic lielas izmaiņas. Pie kā vēršaties pēc padoma?
Jūs zvana Microsoft Izpilddirektors Satja Nadella , protams. Un jūs cerat, ka viņš piezvanīs.
Tāda bija pēdējā laika Volkswagen vadītāja Herberta Dīses situācija, kuras uzņēmums atrodas lielu pārmaiņu vidū. Volkswagen rēķinās ar visas nozares pārveidi - sākot no aparatūras (ražošanas) un koncentrējoties uz automašīnu īpašniekiem, līdz programmatūras vadītiem, galvenokārt mobilitātes uzmanības centrā. Tas viss, mēģinot atjaunot organizatorisko kultūru, kas joprojām izskan no uzņēmuma globālā “Dieselgate” skandāla, kas bija tikai pirms pieciem gadiem.
Tātad, Diess izsauca Nadellu, kas ir plaši pazīstama ar to, ka pēdējos gados vadīja lielu Microsoft pagriezienu. Runājot no savas pieredzes, Nadella paskaidroja, kā viņa uzņēmums spēja novērst sabojāto organizācijas kultūru, vienlaikus strauji palielinot uzņēmuma akciju cenu.
Lai gan attālā saruna ilgst nedaudz vairāk nekā 15 minūtes, Gadā Nadella pasniedz meistarklasi emocionāli inteliģenta vadība.
Šeit ir četri galvenie momenti:
1. Neesi “viss zināmais”. Esi “mācies visu”.
Nadella iesāk, stāstot tieši to dienu 90. gadu beigās, kad Microsoft, novērtējot tirgus kapitalizāciju, faktiski sasniedza pasaules vērtīgākā uzņēmuma statusu. Bet tas izraisīja lielas problēmas.
'Cilvēki staigātu pa mūsu pilsētiņu, domādami, ka esam Dieva dāvana cilvēcei,' stāsta Nadella. 'Un diemžēl neatkarīgi no tā, vai tā ir senajā Grieķijā vai mūsdienu Silīcija ielejā, ir tikai viena lieta, kas ir novedusi uzņēmumus, sabiedrības, civilizācijas, kas ir hubris.'
Tad Nadella izceļ mācību, ko viņš iemācījies pie Stenfordas bērnu psihologa Kerola Dveika:
'Mums bija jākļūst par to, ko es raksturoju kā' mācīties visu ', salīdzinot ar' visu zinošajiem '.'
Būtībā jums var būt divu veidu cilvēki, viens ar vairāk iedzimtām spējām, kuri sevi uzskata par “ekspertiem” un galu galā par “visu zinošajiem”. Vai arī jums var būt cits ar mazāk iedzimtām spējām, bet kuri, mācoties, praktizējot un smagi strādājot, turpina pilnveidoties.
'Mums vajadzēja pāriet no' visu zinošajiem 'uz' mācīties visu ',' saka Nadella. 'Tātad mēs to darām katru dienu. Kā mēs klausāmies klientos? Kā mēs apvienojamies kā uzņēmums? '
Protams, tas ir lielisks padoms Volkswagen, kura paša hipris noveda pie liela kritiena no žēlastības jau 2015. gadā. Bet tā ir arī lieliska vadības mācība ikvienam, kurš vada uzņēmumu vai komandu.
Tik daudzi mūsdienās vēlas sevi saukt par ekspertiem, autoritātēm, guru. Bet, aplūkojot sevi caur šo objektīvu, notiek smieklīga lieta: jūs pārtraucat mācīties. Kā savulaik izteicies draugs, jūs pieņemat, ka esat pilnībā izmantojis savu potenciālu, un slāpes pēc zināšanām tiek apslāpētas.
Turpretī, ja jūs domājat par izaugsmes domāšanas veidu, jūs joprojām cenšaties mācīties. Jūs nebaidāties izmēģināt jaunas lietas vai pat kļūdīties - jo tās visas ir mācīšanās iespējas.
ūdensvīrs vīrietis dvīņi sieviete draudzība
Un tas dod jums milzīgas konkurences priekšrocības.
2. Nodrošiniet skaidrību. Nav apjukums.
Vai esat kādreiz satikuši kādu, kurš bija tik lepns par savu darbu, vadot komandu, bet pašai komandai trūka mērķtiecības un saliedētības?
'Pat ja [vadītāji] ir ļoti gudri, ja viņi ienāk un rada neskaidrības, tā nav vadība,' saka Nadella. 'Ja jūs esat līderis, kurš var nonākt divdomīgā un neskaidrā situācijā un dot skaidrību, tā ir vadība.'
Ja vadāt komandu, pajautājiet sev:
Kad mana komanda nāk uz sapulci, vai viņi visi zina šīs sanāksmes mērķi? Vai arī viņi aiziet aizvien prātojot, kāpēc mēs vispār satikāmies?
Kad es piešķiru lomas projektam, vai katrs komandas loceklis saprot savas individuālās lomas apjomu? Vai arī viņi ir pārsteigti vai pat nespēj attaisnot cerības?
Vai, saskaroties ar šķēršļiem, vai komanda var vienoties par to, kuras problēmas ir jāatrisina un kādā secībā? Vai arī tās pašas problēmas kavē progresu atkal un atkal?
Ja dažas no šīm problēmām izklausās pazīstamas, koncentrējieties uz skaidrības nodrošināšanu savai komandai. Tas ļaus jums strādāt kopā, nevis savstarpēji.
3. Radiet enerģiju.
Nadella arī uzsver līderu nepieciešamību patiesi dot enerģiju savām komandām.
Protams, enerģija ir ne tikai virszemes entuziasms. Vienkārši sakot 'Ak, mana komanda ir lieliska ... Es ļoti labi vadu savu komandu ... Mēs esam ļoti, ļoti enerģiski', tā nav enerģija, saka Nadella.
Turklāt 'visi citi nepieredzējuši nav enerģija,' viņš piebilst.
Tā vietā, Nadella skaidro, patiesā enerģija ir saistīta ar visu cilvēku apvienošanu dažādās funkcijās. Tā ir vadība labākajā gadījumā - veids, kas apvieno komandu un rada ķīmiju.
Jums var būt A spēlētāju komanda, bet, ja viņi nedarbosies labi kopā, viņi sasniegs nepietiekamu rezultātu. Viņi cīnīsies, lai laikus sasniegtu pagrieziena punktus, vai arī viņu produkti būs neiedvesmojoši.
Turpretī komanda ar mazāk talantu, kurai ir ķīmija, var sasniegt lielas lietas. Aristoteļa vārdiem sakot, tie kļūst par kopumu, kas ir lielāks par tā daļu summu.
4. Nav attaisnojumu.
Visbeidzot, Nadella uzsver, ka līderiem ir jāatrod veids, kā pārvaldīt ierobežojumus, lai sasniegtu savus mērķus.
Līderi negaida perfektu laika apstākļu iestāšanos, saka Nadella: 'Pasaule ir ierobežota ... un līderi izdomā, kā sevi ierobežot, lai gūtu panākumus.'
Tātad, tur tas ir:
1. Neesi viss zināmais. Esi visa tā mācīšanās.
2. Nodrošiniet skaidrību. Nav apjukums.
3. Radiet enerģiju.
4. Nav attaisnojumu.
Patiesie līderi, paskaidro Nadella, vispirms mēra panākumus, skatoties spogulī, cik labi viņi dara šīs lietas, nevis vainu savai komandai.
Jo, ja līderi var parādīt pareizo piemēru, komandas sekos.
