Pēdējos gados ir daudz rakstīts par darba veidu, ko sauc par “pūļa iegūšanu”, kuru jūs varētu definēt kā masu līdzdalības spēku fenomenālu ideju ģenerēšanai, sarežģītu problēmu risināšanai un plašu kustību organizēšanai.
Mēs esam redzējuši piemērus, piemēram, Wikipedia vai Linux operētājsistēmu, kur cilvēku kopienas ir iemācījušās veiksmīgi izmantot “pūļa gudrību” (kā Džeimss Suroveckis dokumentēja savā tāda paša nosaukuma grāmatā), lai veicinātu inovācijas, risinātu problēmas un sadarbības rezultātā iegūt konkurences priekšrocības.
Tādi lieli uzņēmumi kā GE un Dell, kā arī IBM un Starbucks ir vērsušies pie pūļa, lai radītu jaunas produktu idejas un klientu atsauksmes padarītu par inovāciju sēklām. Ir arī tādi “konkursi” kā Ansari X-Prize, kas piešķīra 10 miljonus ASV dolāru par pirmo nevalstisko organizāciju, kas divu nedēļu laikā divas reizes kosmosā palaida atkārtoti lietojamu pilotējamu kosmosa kuģi.
Ir skaidrs, ka jo vairāk smadzeņu spēka jūs varat koncentrēties uz kaut ko, jo labāks būs rezultāts. Bet to varētu vieglāk pateikt nekā izdarīt - it īpaši, ja runa ir par pūļa spēka izmantošanu ietvaros savu organizāciju.
Ja labākās idejas var rasties no jebkuras vietas, ko jūs darāt kā vadītājs, lai pārliecinātos, ka jūsu organizācijas cilvēki jūtas pilnvaroti izteikties un tikt uzklausīti, vienlaikus nodrošinot, ka citi nedominē ar viņu pašu viedokli?
Esmu to iedomājies mazliet kā simfonijas diriģenta lomu. Ja jūs ļaujat visiem spēlēt tik skaļi vai tik maz, cik viņi vēlas, pat viskvalitatīvākais mūzikas skaņdarbs var sabrukt. Bet, kad jūs atradīsit šo līdzsvaru - signāls par vairāk ragu tur, mazāk niedru; skaļāka tuba, mīkstāka bunga - burtiski var redzēt, kā mūziķi sāk baroties viens no otra un sadarboties, veidojot kaut ko skaistāku, nekā kāds no viņiem spētu paveikt viens pats.
Šī pati ideja attiecas uz organizācijas vadīšanu, kurā jūs cenšaties iegūt vislabāko ieguldījumu no visiem jūsu orķestra dalībniekiem. Dažreiz jums ir jāpārtrauc daži cilvēki, lai jūs varētu lūgt citus runāt skaļāk, lai saņemtu ieguldījumu no visiem.
Es atceros gadījumu, kad es tikos ar dažiem Red Hat biedriem, lai runātu par gaidāmo runu, kuru man bija paredzēts teikt. No sapulces biedriem viens bija vecākais vadītājs, bet otrs bija jaunāks. Kad mēs sākām tikšanos, vadītājs kļuva ļoti runīgs. Viņiem bija daudz viedokļu un lielisku ideju, taču viņi dominēja sanāksmē. Tikmēr jaunākais biedrs nebija palūris.
Kā vadītājam tas kļūst par jūsu darbu, lai atrastu veidu, kā iegūt labākās idejas no visiem telpā esošajiem. Tas nozīmē, ka jums jāatrod veidi, kā iedrošināt cilvēkus dalīties savās idejās, šajā procesā nenodarot pāri kāda cita ego.
Šajā gadījumā man vajadzēja atrast pieklājīgu veidu, kā pārtraukt vadītāju, vienlaikus jautājot jaunākajam biedram, ko viņi domā. Šī, protams, var būt delikāta darbība, it īpaši, ja klusais cilvēks patiešām izvairās no uzmanības centrā.
Mans risinājums bija apturēt un novirzīt sarunu, uzdodot jaunākajam līdzstrādniekam dažus jautājumus, lai uzzinātu viņu domas par idejām, par kurām mēs bijām spēruši. Un jūs zināt, ko? Tas nostrādāja. Šim jaunākajam līdzgaitniekam patiešām bija dažas lieliskas atziņas.
Vēlāk es uzzināju, ka pirms sapulces viņiem pastāstīja jaunākā līdzstrādnieka vadītājs nē izrunāties! Tas bija acīmredzami vilšanās, dzirdot. Tas parāda, ka mums vēl ir daudz darāmā, lai nojauktu sadarbības šķēršļus, kas var rasties jebkuras organizācijas iekšienē, it īpaši, ja ir iesaistīti hierarhiski nosaukumi.
Galvenais līdzņemšanas veids ir apzināties lomu, kas jums kā vadītājam ir konteksta iestatīšanā un orķestrēšanā, kas un kā cilvēki dzird. Katra jūsu tikšanās var būt iespēja parādīt piemēru, palīdzot nodrošināt, ka visi komandas locekļi tiek mudināti - ja nav gaidīts - dot savu ieguldījumu.