Kā Covid-19 pandēmija pastiprināja uzbrukumu mājās un ārzemēs, atvaļināts četru zvaigžņu ģenerālis Stenlijs Makhristāls nonācis steidzamā pieprasījumā. Kopš 2011. gada McChrystal - kurš kā ASV īpašo operāciju komandieris Irākā pēc 11. septembra bija vadījis Sadama Huseina sagūstīšanu - ir izmantojis savu militāro saprātu, lai izveidotu biznesa konsultāciju uzņēmumu McChrystal Group kopā ar bijušo Jūras spēku SEAL Chris Fussell. . Pāris savas vadošās atziņas kodificēja vislabāk pārdotajā grāmatā, Komandu komanda: Jauni iesaistīšanās noteikumi sarežģītai pasaulei .
Kad valsts, iespējams, pārāk pakāpeniski, pārcēlās uz karu pret jaunu un neredzētu vīrusu ienaidnieku, McChrystal parādījās kā varas iestāde, motivācija motivētājiem - un uzrakstīja kaislīgu aicinājumu uz ieročiem The New York Times . Viņš sniedza konsultācijas tādu uzņēmumu vadītājiem kā Deutsche Bank un Verizon un kļuva par Covid-19 reaģēšanas stratēģijas vadītāju Bostonas pilsētā.
Tomēr McChrystal dāsni prasīja laiku, lai runātu Inc. un dalīties savā gudrībā par komandu motivēšanu, kad pasaule šķiet uz sliedēm. Viņš uzsver empātiju, autentiskumu un piemēru rādīšanu.
'Pirmā prioritāte ir labvēlība,' skaidro Makhristāls. Krīzes laikā izaicinājumi var mainīties ātri un neparedzami. Tātad, vadītājam improvizēt vajag platumu, kas prasa komandas ticību. 'Jums ir jāsniedz pamatots arguments, lai atbalstītu to, ko jūs lūdzat savai komandai darīt,' saka McChrystal. Pieprasījums var būt netradicionāls un pat neatbilstošs uzņēmuma politikai, 'bet tas nevar būt kaut kas tāds, ko viņi neiegādās.'
Biznesa lietišķāks nekā Patonam līdzīgs, Makristāls izaicina militāros stereotipus. Būdams rotāts ģenerālis, viņš turpināja uzņemties tos pašus riskus, ko lūdza savai tautai. 'Ja lauka darbinieki domā, ka jūs nevēlaties pārciest tādas pašas grūtības, briesmas vai upurus kā viņi,' saka ģenerālis, 'jums vienkārši nav kājas, uz kuras stāvēt.' Lai parādītu savu nelokāmo apņemšanos pret viņiem, Makhristāls vismaz reizi nedēļā pavadīja savus karaspēkus operatīvajā reidā, kad viņš atradās kara zonās: 'Es devos, jo manis paša psihe teica, ka man tas jādara. Lai viņi nešaubītos par manu drosmi vai apņemšanos. '
Pēc tam, kad 2003. gadā Makkristāls pārņēma īpašo operāciju vienības vadību, viņš piecus gadus pārņēma vadību uz priekšu, nevis strādāja JSOC galvenajā mītnē Fort Bragg Ziemeļkarolīnā vai kādā citā nomaļā postenī. 'Tas man deva emocionālu priekšrocību,' saka Makhristāls. 'Ja es viņiem lūgtu kaut ko darīt, viņi varētu paskatīties uz mani un teikt:' Nu, priekšnieks ir likumīgs. Viņš ir ar mums. '
Arī krīzes vadītājiem jārīkojas godprātīgi, saka ģenerālis. Stundas pirms McChrystal sarunas Inc. , viņš bija runājis ar klientu, kurš vada lielu valsts mazumtirdzniecības ķēdi, kas pārdod produktus, kas tiek uzskatīti par būtiskiem - tas nozīmēja, ka klienta veikaliem Covid-19 karantīnas laikā vajadzēja palikt atvērtiem. Tas palielināja risku, ka viņa darbinieki tiks pakļauti vīrusam, pat ja uzņēmuma valde uzlika par pienākumu visiem vadītājiem palikt mājās.
'Kā viņš ar to rīkojas? Viņš jūtas nelojāls pret savu komandu. Viņš vēlas dalīties briesmās, ”saka Makhristāls. 'Šajā gadījumā viņam ir jābūt patiešām godīgam pret viņiem un jāsaka:' Es jūtu, ka man vajadzētu būt tur ar tevi, bet es nevaru būt. ' '
Makhristāls pārliecināja līderi, ka viņš rīkojas pareizi, un viņam nevajadzētu uztraukties par pretinieku reakciju. 'Viss, ko jūs varat darīt, ir atgriezties pie savas godaprāta,' viņš saka. 'Es atklāju, ka, ja esat izveidojis sasniegumus ar savu komandu, viņi jums to piešķirs. Viņi pieņem faktu, ka jūs pieņemat sarežģītu lēmumu. '
Krīzei nēsājot un mainot tās virzienu un intensitāti, bieža saziņa kļūst arvien svarīgāka. Vadot JSOC, McChrystal katru dienu, 90 minūšu laikā, rīkoja videokonferenci ar komandieriem un citiem lauka pārstāvjiem, kas toreiz bija jauna pieeja. 'Mēs pavēlējām aptuveni 400 cilvēkiem piedalīties video telekonferencē,' atceras ģenerālis. 'Tas, ar ko mēs nonācām, bija kaut kas līdzīgs 7000 komandas locekļiem no visas pasaules, dažādās laika joslās, tiekoties 90 minūtes dienā. Daļēji tas bija saistīts ar empātijas un saiknes veidošanu. ”
Ieguvumi, kas gūti gan komandas locekļiem, gan līderiem, skaidro McChrystal. 'Visi telekonferences dalībnieki ieguva tīru informāciju no visas pasaules - tur atrodas patiesā informācija, kas atrodas malās,' viņš saka. Tas deva līderiem datus, kas nepieciešami stratēģijai un prioritāšu noteikšanai, un komandas locekļiem deva ne tikai faktus, bet arī komfortu, ka līdzcilvēku karotāji piedzīvoja līdzīgu pieredzi neatkarīgi no atrašanās vietas.
Videokonference bija burtiski glābiņš: McChrystal vadība kļuva asāka un atsaucīgāka ar intelektu no priekšpuses, un priekšējie darbinieki labāk izprata savu uzdevumu riskus un mērķus.
Tagad, kad attālināts savienojums ir kļuvis par standarta iespēju biroja darbiniekiem, izmantojot regulāras Zoom vai Slack sanāksmes, McChrystal brīdina, ka līdera uzvedībai joprojām ir emocionāli jāatbild pa šiem kanāliem.
'Lai ko jūs darītu, tam jābūt patiesam,' viņš saka. 'Esmu strādājis pie dažiem līderiem, kuri it kā ir veikuši savu darbību, bet tad diezgan drīz jūs saprotat, ka tā nav taisnība. Tas mani satrauc. Es justos vainīga vai neērti, ja to darītu. Dažreiz es pārāk daudz valkā savas jūtas uz piedurknes, un es to atzīstu. Bet atkal es vienmēr esmu atklājis, ka jūsu vadītie cilvēki ir ārkārtīgi saprotoši. Bet jums ir jābūt godīgam pret viņiem.
McChrystal pietur punktu, citējot vieslektoru vadības kursā, kuru viņš pasniedz Jēlā. 'Viņa saka:' Cilvēki jums piedos, ja neesat līderis, kādam jums vajadzētu būt; bet viņi jums nepiedos, ka neesat līderis, par kuru jūs apgalvojat. ' '
PĒTĪJIET VAIRĀK Labāko darbavietu UZŅĒMUMITaisnstūris
